Ключевые показатели эффективности и утверждение их целевых значений

Как финансовому директору выстроить систему бюджетирования, чтобы верстка бюджетов занимала не больше месяца, а результат устраивал всех. На практике составление бюджета в крупной компании на ближайший год может занять от трех до четырех месяцев, а в худшем случае до полугода. Другими словами начинать планирование приходится еще до того момента, когда компания сможет подвести итоги года, составив хотя бы предварительную финансовую или управленческую отчетность. Понятно, что достоверность подобных планов оставляет желать лучшего, и уже в самом начале года приходится вносить серьезные корректировки. Причин столь продолжительных сроков составления бюджетов компании несколько. Первое место стабильно занимает неправильно выстроенная система бюджетного управления. Не разработаны единые бюджетные формы для подразделений, не указаны сроки их заполнения и сдачи в финансовую службу, отсутствует указание ответственных лиц и санкций за нарушение сроков и т.

Бюджетирование как метод эффективного планирования деятельности предприятия

Достигайте прибыльности для развития компании Управляйте финансами так, как требует ваш бизнес, а не фискальные органы Рули 24 позволяет эффективно управлять денежными ресурсами: В результате достигаются такие финансовые цели: Многоуровневость бюджета В Рули 24 бюджеты формируются по видам и по структурным подразделениям службам, отделам, департаментам.

Руководитель может видеть всю финансовую структуру предприятия, контролировать процесс исполнения бюджетов и влиять на его оптимизацию.

Управленческий учет - основа эффективного бюджетирования. Бюджетирование «сверху вниз», «снизу вверх». Бюджет инвестиций. 9. Оценка.

Оба инстру- ментэ. В то время как АКЗ направлен в итоге на экономию затрат, при БНБ осуществляется перераспределение ресурсов в пользу стратегически важной деятельности и целей предприятия. Поэтому, рассматривая ниже менеджмент процессов и расчет затрат по процессам, мы представим современные подходы, которые отвечают этим требованиям. Интегрированное рассмотрение процессов формирования потоков материала и информации на всем предприятии если и происходит, то лишь побочно и фрагментарно.

Если процессы, их количественная конфигурация, а также измеряемые величины, которые отражают определенную ситуацию, известны, то ничто не может препятствовать аналитическому планированию косвенных затрат. Аналогично через количество процессов может осуществляться контроль и поточное управление косвенными затратами. Этот процесс схематически представлен на рис.

Дополнительно эти обобщенные данные могут включать целевые задания руководства предприятия, касающиеся только следующего планового года. На этой базе осуществляется планирование в отделах и управлениях. Плановой целью служат плановые средние показатели, установленные руководством предприятия. Правление предприятия принимает решение об утверждении планов в представленном виде.

Если же правлением предприятия планы утверждаются только с определенными оговорками, то контроллинг включает в уже существующие планы эти дополнительные условия.

Автоматизации бюджетирования на базе - в компании «М.Видео»

Менеджеры не всегда представляют стоимость своих решений. Бюджет содействует лучшему пониманию ими того, чего стоят определенные действия, нахождению общего языка при оценке предложенных проектов. В процессе составления бюджета менеджер имеет возможность сравнить затраты и выгоды альтернативных направлений действий. Сравнение фактических результатов с запланированными дает возможность определить эффективность и результативность деятельности.

Подход"сверху - вниз" означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов.

Приростный бюджет (Incremental budget) формируют путем простой индексации (в Преимущество непрерывного бюджетирования заключается в Бюджеты можно формировать по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».

Рабочая система бюджетирования: На первом этапе этого будет достаточно для получения фактических данных по расходам каждого центра финансовой ответственности далее — ЦФО. Затем к фактическим данным добавить плановые — и можно составлять сводный бюджет по предприятию. Руководство это сразу одобрит и попросит максимальную детализацию. На данном этапе можно будет говорить о приобретении дополнительного программного продукта.

Для начала финансово-экономическому отделу нужно понять и правильно использовать механизм бюджетирования, вовлечь в это дело персонал в том числе руководителей ЦФО и включить пункт о выполнении бюджетных показателей в мотивационные программы каждого участника процесса. А если мотивационные программы еще не разработаны, то бюджетирование может служить основой для их создания. Бюджетирование бюджетное управление — оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования. Это зависит как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать собственные цели и использовать собственные средства и инструментарий.

Бюджетирование

Подходы к процессу бюджетирования Цель подготовки Бюджета доходов и расходов БДР — бюджет доходов и расходов, один из самых распространенных и универсальных инструментов управления. БДР включает набор плановых и фактических показателей, содержащих информацию о доходах и расходах компании за период времени. Цель любой коммерческой компаний — получение прибыли.

Бюджет доходов и расходов призван предоставить руководству компании инструмент управления прибылью. Составляя БДР чаще всего преследуют одну или несколько целей:

Бюджетирование «снизу вверх» предполагает построение системы бюджетирования начиная с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и.

Модели построения инвестиционного бюджета в холдинговых структурах Бюджетирование — это процесс составления оперативных планов, разрабатываемых в рамках определенного периода для обеспечения финансовыми ресурсами хозяйственной деятельности предприятия. В холдинговых структурах значимость процесса бюджетирования на порядок выше, чем в обычной организации. Именно бюджет, разрабатываемый с целью последующего контроля его исполнения по бюджетным статьям и центрам ответственности, служит целям повышения эффективности управления бизнесом и оптимизации взаимодействия бизнес-единиц холдинга.

Бюджет доходов и расходов составляется с целью планирования финансового результата холдинга, контроля достижения целевых показателей прибыли, с целью управления себестоимостью продукции и предотвращения неэффективных расходов. БДР, как правило, содержит планируемую величину объемов отгрузки продукции, выполнения работ, оказания услуг, информацию о себестоимости, прибыли и финансовом результате в отчетном периоде.

Бюджет движения денежных средств БДДС составляется с целью управления платежеспособностью входящих в холдинг бизнес-единиц, интеграции финансовых потоков и эффективного размещения свободных денежных средств. БДДС содержит сведения о планируемых входящих например, выручка за реализованную продукцию и исходящих платежи поставщикам материалов, работ и услуг и пр.

БДДС готовится с целью планирования и контроля чистого денежного потока, определения места аккумулирования свободных денежных средств, выявления периодов и величины возможных кассовых разрывов для расчета потребности в заемных средствах. Методология бюджетирования может быть различной: Достаточно часто используется метод встречного планирования, при котором проекты бюджетов разрабатываются бизнес-единицами с последующей их корректировкой подразделениями Управляющей компании.

Исходной для формирования плановых БДР и БДДС является информация о ключевых показателях доходов и расходов, разрабатываемая в центрах ответственности. Одним из основных консолидированных в рамках бизнеса документов является инвестиционный бюджет. Инвестиционный бюджет компании ИБ — это план инвестиционной деятельности предприятия, отражающий капитальные затраты и долгосрочные финансовые вложения за бюджетный период.

БДР: Бюджет доходов и расходов

Общая схема постановки бюджетирования на предприятии Солнцев И. Не будем останавливаться на возможностях, которые дает грамотно построенный бизнес-план, и трудностях, с которыми сталкиваются сегодня предприятия в процессе планирования. Остановимся на том, как оформить уже готовый план в виде бюджетов. Бюджет — это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражение.

Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться.

Те, в свою очередь, сформировав общий бюджет компании, выяснили, “ Бюджетирование у нас построено по принципу “снизу-вверх”. . они направляются в реализуемые компанией инвестиционные проекты.

Беата Кремин-Бух: Курс лекций по планированию и бюджетированию часть 2 Статьи по бюджетированию зарубежных авторов перевод Ольги Поздняковой Курс лекций по планированию и бюджетированию. Беата Кремин-Бух. Часть 2. Бюджетирование занимает центральное место в работе специалистов по контроллингу и финансовых менеджеров и является инструментом для прогнозирования финансово-хозяйственной деятельности, координации краткосрочных планов и контроля исполнения бюджетных показателей, а также средством повышения мотивации персонала предприятия.

Бюджетирование выступает составной частью финансового управления и позволяет: Бюджет предприятия представляет собой совокупность планов деятельности на предстоящий период, составляемый в денежном и натуральном выражении, определяющий потребность предприятия в необходимых ресурсах для получения запланированных доходов.

Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации

Заказать демонстрацию Заказать В данной статье мы продолжим рассмотрение темы бюджетирования, начатую в предыдущей статье. Мы рассмотрим методы планирования бюджетов и некоторые инструменты, используемые в программных продуктах, предназначенных для автоматизации данного процесса. Методы планирования Приступая к планированию бюджетов, руководители компании, прежде всего, должны определиться с тем, какой именно метод планирования они будут использовать?

Различают следующие методы планирования: Суть данного метода заключается в том, что руководство компании предоставляет функциональным подразделениям целевые показатели на планируемый период показатели по прибыли, товарообороту, минимизации налогов и т. Далее функциональные подразделения делают детализацию и расшифровку бюджетов, основываясь на этих показателях.

Бюджет это план, сформулированный в стоимостных величинах, .. Различают центры затрат, прибыли и инвестиций. В противоположность этому при бюджетировании по принципу «снизу вверх» вышестоящие бюджеты.

Управление дебиторской задолженностью Целевые значения ключевых показателей эффективности. Заметим, что ценность такого Бюджета состоит в том, что менеджеры за него готовы нести ответственность, поскольку считают его реальным. Такой подход приводит к тому, что бюджет компании попадает, так сказать, в зону безответственности. Проиллюстрируем это на примере. Допустим собственники определили целевой объем по чистой прибыли в размере млн.

Отнимая из валовой прибыли все расходы, получаем плановый объем чистой прибыли: Видим, что полученный плановый размер чистой прибыли вдвое меньше, чем целевой. В результате чего Бюджет будет иметь следующие ключевые финансовые показатели: Соответственно чистая прибыль получится равной 1, млрд. Как раз чего и хотели хозяева предприятия.

Бюджетирование с шаблонами бюджетов и финансовой моделью

Необходимость ежегодного и долгосрочного планирования натуральных и финансовых показателей деятельности. Автоматизация процесса сведения данных. Разработка четкой общей методологии и единого наполнения бюджетных справочников статей. Поддержка версионности и возможности множественных корректировок годового плана для принятия верных управленческих решений, в том числе, механизмы планирования и расчета для нескольких комбинаций производственно-логистической программы и сценарных условий курсы валют, индексы-дефляторы и т.

При применении в процессе бюджетирования метода «сверху вниз» этому при бюджетировании по принципу «снизу вверх» вышестоящие бюджеты бюджета очень часто используются методы инвестиционных расчетов; •.

По отношению к уровню интеграции управленческой информации: В зависимости от временного интервала: В зависимости от этапа бюджетного процесса: При отклонении объема производства от планируемого уровня выбирается или рассчитывается дополнительно тот вариант бюджета, который соответствует фактическому, объему производства, а затем вычисляются отклонения фактических затрат от проектных и анализируются причины, их обусловившие динамика цен, качество сырья, отклонения в технологическом процессе.

При бюджетировании сверху вниз бюджет строится исходя из целей и ограничений, поставленных руководством организации, на основе которых происходит распределение ресурсов. Технологически это происходит следующим образом: Недостатком данного метода являются высокие затраты на исследования рыночных тенденций, разработку стратегии организации и, в конечном счете, на построение реалистичного прогноза.

Кроме того, процедура разделения жестко заданного сверху объема ресурсов, выделенного крупной структуре, между ее подразделениями способна вызвать локальные"ресурсные войны". В настоящее время данный метод бюджетирования является самым популярным среди крупных компаний в развитых странах. Бюджетирование снизу-вверх, напротив, предполагает учет и оформление бюджетных планов отдельных подразделений, которые после утверждения ложатся в основу бюджетов более крупных структур и, в конечном итоге, всего организации.

Технологически это происходит путем сбора и обработки бюджетной информации от исполнителей и руководителей нижнего уровня до руководителей более крупных подразделений и, в конечном итоге, до руководства организации. Основным достоинством этого метода являются учет особенностей реальной работы на местах, относительно меньшая конфликтность сотрудники подразделений реже возмущаются вмешательством планирующих органов в их деятельность , а также снижение управленческих расходов.

Мастер-класс по бюджетированию: составление и контроль бюджетов.